Занимательная статистика
Понимание гибкого управления проектами
Гибкое управление проектами — это отраслевая технология разработки программного обеспечения. Agile делает упор на адаптивность, сотрудничество с клиентами и способность быстро реагировать на изменения. Его разработка была вызвана ограничениями традиционных подходов к управлению проектами, что часто приводило к задержке поставок, перерасходу средств и получению конечных продуктов, не соответствующих ожиданиям клиентов.
Agile поддерживает итеративный прогресс, постоянную обратную связь и адаптацию, а не строгий порядок действий.
Этот метод доказал свою эффективность в управлении проектами разработки программного обеспечения. Тем не менее, его основные идеи универсальны и могут помочь многим отраслям управлять сложной и меняющейся бизнес-средой.
Agile всегда ассоциировался с разработкой программного обеспечения, начиная с Agile Manifesto 2001 года. Тем не менее, в течение последних двух десятилетий среди предприятий, не связанных с программным обеспечением, наблюдается растущая тенденция к принятию принципов Agile.
Это изменение подразумевает знание преимуществ Agile, таких как повышение производительности, повышение удовлетворенности клиентов и высокая вовлеченность персонала. Оно может быть применено к отраслям, отличным от технологий. Производство, здравоохранение, банковское дело, образование и другие отрасли могуть открыть для себя преимущества применения Agile-подхода.
Связь Agile и бизнес-стратегии
Термины бизнес-стратегия и Agile на первый взгляд могут показаться отдаленными, но они неразрывно связаны. Аджайл может быть очень полезен для согласования корпоративной стратегии с исполнением. Гибкий метод гарантирует, что видение организации постоянно преобразуется в процессе. Стратегические цели высокого уровня разбиваются на небольшие и достижимые цели.
Фирмы, использующие этот подход, с большой вероятностью будут процветать в быстро меняющейся среде. Потому что они могут быстро корректировать свою тактику в соответствии с видением.
Эта методология способствует культуре постоянного обучения и совершенствования, что может привести к творческим решениям, дающим конкурентное преимущество.
Роль руководства имеет решающее значение в эффективном развертывании гибких методов. Agile-лидеры должны развивать культуру, в которой команды чувствуют себя уполномоченными принимать решения, рисковать и учиться на ошибках.
Эта трансформация часто требует изменения стиля от классического командно-административного руководства к парадигме лидерства, ориентированного на помощь. Лидеры-помощники подчеркивают потребности членов своей команды и концентрируются на их росте и развитии. Они позволяют, команде взять на себя ответственность за свою работу, что является ключевым компонентом Agile.
Высокоэффективные Agile-предприятия
Аджайл-команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными. Исполнители могут действовать за рамками должностных инструкций. Создание таких команд требует сосредоточения внимания на людях, а не на системах. А также на развитии культуры доверия и открытого общения.
Команды могут быстро реагировать на изменения и постоянно учиться и расти, разделяя работу на небольшие, выполнимые задачи. Этот метод повышает производительность, повышает удовлетворенность работой и развивает культуру сопричастности и сотрудничества. Рассмотрим несколько абстрактных примеров:
Производство
Практический пример применения гибких подходов в производственном секторе, в частности, на производственном предприятии Security Systems, управляемом Bosch.
Завод был готов изменить свои операционные процедуры. Недавно он претерпел структурные изменения и работал над тем, чтобы все его части работали вместе для достижения успеха. Революция на рабочем месте была необходима, чтобы полностью использовать преобразование. Фабрика стремилась создать межфункциональные команды, которые сотрудничают в общих процессах, увеличить потенциал команды, знания и навыки в гибких методах, а также продвигать «гибкое мышление» среди своих сотрудников.
В 2020 году компания Bosch признала, что установленная иерархическая структура является барьером. В результате была намечена стратегия новой организационной модели с тремя потоками создания ценности, которые включали создание систем связи, обнаружения пожаров и видеонаблюдения. В каждом потоке есть менеджер потока создания ценности, команда по производству, логистике и индустриализации, а также владельцы процессов, отвечающие за текущее развитие.
Требовался новый способ работы, чтобы привести всех в соответствие с целями каждого потока создания ценности и бизнеса. В качестве решения компания Bosch приняла Аджайл методологию. Заметные достижения стали результатом этой новой стратегии:
90% респондентов отметили улучшение видимости команды, концентрации внимания и ясности в принятии решений.
На 20% увеличилась преданность и вовлеченность команды.
Регулярные встречи улучшили сплоченность, командный дух и согласованность, а постоянное общение стало более очевидным.
Agile-подходы могут быть успешно использованы в производственном секторе для повышения производительности и слаженности команды, улучшения процедур принятия решений и повышения общей вовлеченности и приверженности.
Маркетинг и реклама
Маркетинговое подразделение SEMRush стремится работать на всех уровнях по принципам Agile. Корпорация приняла плоскую организационную структуру, чтобы дать своим командам больше автономии. Руководство SEMRush четко понимает, что должно быть сделано, но команды имеют полную свободу действий в отношении того, как этого достичь. Этот метод сравнивают с футбольным тренером, который знает правила и противников, но на самом деле не находится на поле.
SEMRush использует процесс Scrum, чтобы гарантировать, что эта автономия не вызовет хаоса. Эта стратегия включает в себя ежедневные встречи, чтобы держать всех в курсе дела. Креативность и сильное чувство вклада в задачу поощряются благодаря доверию к командам. Маркетинговые команды могут быстро экспериментировать благодаря спринтам в стиле Scrum, упрощая тестирование и обучение.
Благодаря этой стратегии SEMRush получил огромную прибыль. Например, бизнес добавил 500 000 пользователей всего за 8 месяцев, а средний рост выручки 10 новых рынков составил более 90% в год.
Однако система не лишена трудностей. Выбор, кого нанять и уволить, может быть сложной задачей, особенно потому, что команды несут ответственность за устранение членов команды, которые не вносят свой вклад. Если неудачный найм не поможет, команда может сильно пострадать.
Здравоохранение
Почти 80% всех лекарств, одобренных FDA за последние три года, были разработаны с помощью Charles River Labs.
Лаборатории Чарльза Ривера столкнулись с задержками и неэффективностью своих внутренних операций из-за строго регулируемого бизнеса и непредсказуемости, вызванной мировыми событиями. Постоянная цифровая революция и поток новых продуктов и услуг для поддержки сделали их маркетинговые операции особенно сложными.
Charles River Labs решила провести систематическую Agile-трансформацию в своем отделе маркетинга в октябре 2020 года, борясь с пандемией во всем мире и привыкая к удаленной работе. Эта трансформация включает в себя первоначальную оценку, сертификационное обучение Agile-команды и руководителей, встроенный коучинг и семинары под руководством опытных Agile-консультантов. После завершения трехмесячного пилотного проекта Agile-маркетинга компания Charles River Marketing обучила свои команды и руководителей методам гибкой работы в области маркетинга. Впоследствии он расширил развертывание до еще 10 команд внутри подразделения.
Маркетинговые команды Charles River сообщили о 50-процентном увеличении скорости выхода маркетинговых инициатив на рынок всего за три месяца внедрения Agile.
Члены команды сообщили о повышении морального духа. В атмосфере тесного сотрудничества заинтересованные стороны лучше общались и чувствовали себя более вовлеченными в текущие маркетинговые инициативы. Благодаря всем этим достижениям для их клиентов было создано больше ценности.
Строительство и инженерия
Подразделение Ford Building and Engineering внедрило концепции Agile для организации своей деятельности в 2018 году. Команда была разделена на более мелкие подразделения, называемые «модулями», в каждом из которых было 8–10 человек с различными наборами навыков. Они использовали Scrum в качестве своей Agile-структуры, используя ежедневные встречи, двухнедельные спринты и приоритетный список невыполненных работ. Подам давали право принимать решения и просили учиться на ошибках.
Их проекты часто задерживались и превышали бюджет до использования Agile. Тем не менее, благодаря методологии Agile произошло заметное улучшение. С уменьшением количества сотрудников в команде на 40% производительность увеличилась на 22%, а скорость увеличилась на 60%. Они смогли выполнить на 300 процентов больше работ, а стоимость проекта снизилась на 30 процентов.
Розничная торговля и электронная коммерция
Глобальная компания розничной торговли и электронной коммерции ShopBetter имела типичную иерархическую организацию, в которой управление находились в руках генеральных директоров. Это привело к упущенным шансам в их динамичной, быстро меняющейся розничной среде и задержкам в процессах принятия решений.
Старая стратегия ShopBetter была очень спланированной и жесткой, что затрудняло быструю адаптацию к запросам потребителей и движениям рынка. Процессы разработки программного обеспечения задерживались, и проблемы с внедрением были обычным явлением. Его ИТ-отдел и бизнес-группы были разделены, что усложняло коммуникацию и согласование целей.
ShopBetter требовалось гибкое преобразование для повышения операционной эффективности.
Анализ и выбор фреймворка. После предварительного исследования они выбрали гибкую структуру Scrum из-за ее поэтапной и итеративной модели. Scrum ценит открытость, тщательность и гибкость, которые ShopBetter нашел привлекательными.
Обучение Scrum и пилотные команды. Компания начала с пилотных команд, которые выполняли проекты с использованием методологии Скрам.
Внедрение и адаптация. В качестве ключевого метода Скрам эти пилотные команды начали работать спринтами. Каждый спринт имел продолжительность две недели и конкретные цели. Команды встречались ежедневно, чтобы обсудить свою работу и составить планы на следующий день.
Масштабирование. После первоначальных достижений ShopBetter расширил использование Scrum на другие команды. Для координации работы нескольких команд над одним проектом была использована методология «Scrum of Scrums».
Изменение столкнулось со значительными трудностями, несмотря на его потенциал. В частности, с непониманием со стороны руководства среднего звена, привыкшего к традиционным моделям. Кроме того, в то время как некоторые команды быстро перешли на Scrum, у других возникли проблемы с новой методологией.
ShopBetter активизировал свои усилия по обучению и тесно сотрудничал с сопротивляющимися командами и людьми для решения этих проблем. Чтобы облегчить управление изменениями и помочь командам понять преимущества Scrum и способы его успешного выполнения, компания наняла скрам и аджайл консультантов.
После смены в ShopBetter заметно улучшилась производительность и время доставки. Команды смогли быстрее реагировать на изменения, что привело к сокращению задержек запуска продукта на 30%.
ShopBetter представил крошечные, постоянные улучшения благодаря спринтам, которые сразу же повысили удовлетворенность клиентов. Сотрудничество и понимание целей улучшились благодаря расширению связи между ИТ-командами и бизнес-группами.
ShopBetter намерен продолжить гибкую трансформацию, внедрив Scrum в дополнительные области за пределами ИТ. Они также намерены протестировать альтернативные методы, такие как Kanban и Lean, чтобы определить гибкую методологию, которая лучше всего соответствует их бизнес-требованиям.
Пример ShopBetter показывает, как гибкие преобразования, особенно в быстро меняющихся условиях, могут принести огромную пользу розничному бизнесу и бизнесу электронной коммерции. В нем приводится тематическое исследование трудностей и возможностей такого изменения для других предприятий отрасли, думающих о подобных переходах.
Гостиничный бизнес и туризм
Многонациональная гостиничная и туристическая компания StayDeluxe работала по традиционной схеме «сверху вниз», где ответственные решения принимались старшими сотрудниками. Такая установка привела к снижению времени отклика и снижению конкурентоспособности в быстро меняющемся бизнесе.
Методичная и жесткая стратегия затрудняла быстрое реагирование на меняющиеся потребности клиентов и улучшения бизнеса. Их цикл разработки ИТ был медленным и сложным, и во время его выполнения возникло несколько проблем. Их операционные группы и ИТ-подразделение были разъединены, что мешало эффективной коммуникации и согласованию целей.
Обзор ситуации и выбор Аджайл фреймворка: Фирма решила провести agile-трансформацию для повышения операционной эффективности. После проведения предварительного исследования они выбрали Канбан, гибкую методологию, признанную за визуальное управление рабочим процессом, которое способствует большей прозрачности и гибкости.
Экспериментальные команды и обучение канбану: Все команды начали проходить обучение канбану. Первоначально для работы над задачами внутри канбан-фреймворка были сформированы пробные группы.
Выполнение и модификация: Чтобы визуально отразить рабочий процесс, экспериментальные группы начали использовать доску Канбан. Это упростило заказ работ по значимости и срочности. Координация команды была установлена посредством частых встреч.
Расширение: Компания распространила методы Канбана по всей компании после получения первых результатов. Они внедрили сеть связанных канбан-досок для разных команд, занятых одним и тем же проектом.
После перехода компания заметила заметное увеличение производительности и скорости доставки. Время, необходимое для развертывания продукта, сократилось на 25 % благодаря способности команд быстро адаптироваться к изменениям.
Непрерывные постепенные изменения стали возможными благодаря доскам Канбан. Улучшилась межведомственная коммуникация, что привело к улучшенному взаимодействию и пониманию целей.
Пример StayDeluxe показывает, как можно значительно улучшить работу в сфере гостеприимства и туризма с помощью гибких преобразований. Несмотря на трудности, эта трансформация дает шансы и преимущества, которые делают ее полезной стратегией для других предприятий, рассматривающих аналогичные корректировки.
Финансовые услуги
Голландская банковская корпорация ING наглядно демонстрирует, как провести гибкую трансформацию в секторе финансовых услуг. Изменения начались в 2015 году, чтобы имитировать динамичность, скорость и клиентоориентированность ведущих цифровых компаний. Принятие было мотивировано не столько необходимостью максимизировать прибыль, сколько изменением поведения клиентов, вызванным появлением новых цифровых каналов сбыта.
Инициатива была направлена на расширение возможностей сотрудников и поощрение гибкости при одновременном сокращении цепочки взаимодействия и бюрократии. Аджайл применялся ко всем областям, включая ИТ, по «сквозному принципу» и с использованием междисциплинарных команд или «отрядов», состоящих из различных специалистов, стремящихся удовлетворить требования клиента и разделяющих единое определение успеха.
Преобразование поддерживалось четырьмя основными столпами:
Гибкая манера работы: технологические и бизнес-команды были объединены и объединены в отряды, что способствовало сотрудничеству без контроля со стороны руководства.
Организационная структура: обычная разрозненная организация была упразднена, чтобы стимулировать кросс-функциональное сотрудничество.
DevOps и непрерывная доставка: отказ от более значительных, нечастых запусков, интеграция разработки продуктов и ИТ-операций позволили часто обновлять программное обеспечение и внедрять инновации.
Новая командная политика: при определении ранга и оплаты упор был сделан на то, как люди взаимодействуют с информацией, а не на размер проекта или команды.
3500 сотрудников в штаб-квартире группы, в том числе в отделах маркетинга, управления продуктами, управления каналами сбыта и развития ИТ, были первоначальным центром трансформации. Операциям, колл-центрам и филиальным сетям в конечном итоге было предложено внедрить функции гибкости, подходящие для их ролей.
С начала процесса преобразования в конце 2014 года до его развертывания во всей штаб-квартире прошло от восьми до девяти месяцев. Первые шаги начинались с видения и черпали вдохновение у пионеров технологий, создавали пилотные отряды и использовали извлеченные уроки для изменения рабочей среды и общего дизайна.
В ING была некоторая гибкость, но она не получила широкого распространения. Другие фирмы часто совершают ошибку, выбирая Аджайл-элементы, такие как использование гибких методов работы, но сохранение существующей организационной структуры, что увеличивает разочарование. Культура также была жизненно важна, и много времени и усилий руководства было потрачено на ролевые модели поведения, совместимые с agile-культурой, такие как владение и расширение возможностей клиента.
Образование и обучение
В августе 2012 года команда DTCC Learning кардинально изменила свою организационную культуру, переключившись с традиционной стратегии ADDIE на методологию Agile для создания решений для обучения. Этот выбор был сделан для удовлетворения более высоких требований клиентов, немедленного доступа к информации, частых обновлений и безупречной работы их обучающих решений.
Благодаря культуре, открытой для изменений, команде, стремящейся внедрить Agile, и наличию «горящей платформы» или разочарованию и деморализации, вызванным задержками и доработками, связанными с предыдущим водопадным подходом, команда DTCC поняла, что Agile методология хорошо подходила для их организации.
Команда начала использовать Agile сразу после принятия решения. Они предпочли быстро изменить процесс, а не откладывать сдвиг. Этот выбор был сделан исходя из того, что крупные изменения, в том числе в процессах, должны осуществляться быстро, чтобы сохранить импульс. За несколько недель до официального объявления руководство уже начало знакомить сотрудников с идеей Agile, прокладывая путь к более плавному переходу.
Все члены команды прошли обучение по новой процедуре, чтобы обеспечить успешное внедрение Agile. Команда наняла независимого провайдера, чтобы обучить всю обучающуюся организацию принципам Agile. Это действие было необходимо для предоставления членам команды ресурсов для применения новой стратегии.
Руководство приняло подход невмешательства к решению проблем, поскольку команда начала использовать Agile, что позволило членам команды находить ответы. Эта методология способствовала независимости и групповому решению проблем, что является ключом к методологии Agile.
Руководство подчеркнуло преимущества внедрения Agile во время перехода. Для этого использовались еженедельные видеосообщения, подчеркивающие лучших сотрудников и успешные стратегии. Эти сообщения были предназначены для поднятия настроения команды и демонстрации полезных эффектов методологии Agile.
Их ожидания оправдались результатами внедрения Agile в DTCC Learning. Среднее количество обучающих ресурсов, предоставляемых клиентам, выросло с 20 до 35 в месяц в течение года. Что представляет собой увеличение общего количества 15%. Если бы темпы сохранялись в течение всего года, это привело бы к увеличению количества производимых учебных решений на 180% по сравнению с 2011 годом. Это свидетельствует о значительном повышении производительности.
И внутренние клиенты, и сотрудники DTCC Learning дали положительные отзывы. Коллектив был благодарен, многие чувствовали себя более удовлетворенными. «Я с радостью иду на работу каждый день», — сказал один из сотрудников. Другой человек отметил огромное увеличение объема производимой работы.
Хотя предварительные результаты были многообещающими, переход на Agile был трудным. Каждая вновь созданная учебная группа сталкивалась с определенными трудностями. Тем не менее, непредвиденное количество участников явилось результатом их уверенности в своей способности решать эти вопросы и их независимости в принятии решений.
В целом опыт команды DTCC Learning подчеркивает потенциальные преимущества внедрения методологии Agile в образовательной и обучающей среде. Преобразование потребовало значительного изменения культуры, соответствующего обучения и членов команды, которые могли свободно решать свои собственные проблемы. В конечном итоге это привело к увеличению производительности, повышению удовлетворенности работой и повышению мотивации команды.
Государственное управление и правительство
Государственные и местные органы власти за последние десять лет стали чаще использовать методологии Agile для различных приложений, каждое из которых имеет свою собственную стратегию и уровень зрелости. Например, штат Коннектикут принял Agile для решения проблем экономического развития.
Были найдены возможности, сформированы междисциплинарные команды, сформировано видение, разработаны и протестированы прототипы с использованием методологии Agile в итеративных циклах. Прототипы включали отзывы клиентов и потенциальных клиентов для повышения эффективности услуги или процесса.
Улучшенное управление изменениями, улучшенная фокусировка и снижение многозадачности, устранение малоценной работы, продвижение гибкой обучающейся организации, способной к постоянным инновациям, и поощрение прорывных инноваций — все это преимущества гибкой методологии управления проектами.
Agile в государственном управлении не предлагает серебряную пулю из заранее установленных инструментов или процедур. Вместо этого он включает в себя ряд организационных изменений, которые поддерживают постоянное улучшение и совершенствуется по мере использования, тестирования и улучшаются с течением времени.
Методы и инструменты Agie: заставьте Agile работать на вашу компанию
Применение подходов Agile требует изменения точки зрения и правильных инструментов и методов. Такие технологии, как доски Kanban, доски Scrum и диаграммы Burndown, могут помочь в визуализации прогресса и рабочего процесса. Встречи, такие как стендапы, парное программирование и ретроспективы, имеют решающее значение для развития командной работы, непрерывного развития и эффективного общения.
Гибкие подходы, такие как Scrum, Kanban, Lean или XP (экстремальное программирование), могут использоваться в зависимости от требований организации. Эти инструменты и методы могут значительно улучшить внедрение Agile, сделав его более эффективным и устойчивым в долгосрочной перспективе.
Внедрение в непрограммной индустрии
В то время как Agile имеет множество преимуществ, его развертывание в компаниях, не связанных с программным обеспечением, имеет проблемы. К ним относятся сопротивление изменениям, необходимость изменения корпоративной культуры и потребность в постоянном обучении. Признание этих трудностей — первый шаг к успешному внедрению Agile.
Для их преодоления необходимы сильное лидерство, четкая коммуникация и стремление к постоянному росту и обучению.
Гибкое развертывание требует сильного лидерства, постоянного обучения и организационной культуры, ориентированной на изменения. Руководители должны стараться развивать культуру сотрудничества, адаптивности и обучения. Учебные программы должны быть доступны, чтобы помочь членам команды понять принципы и методы Agile.
Также очень важно начинать с малого, с пилотных проектов, прежде чем внедрять Agile во всей фирме. Частые ретроспективные сеансы могут помочь в оценке того, что работает, а что нет в Agile-процессах, что позволяет постоянно совершенствоваться.
Agile-опыт в непрограммных отраслях: извлеченные уроки
Компании, не занимающиеся программным обеспечением, которые приняли Agile, научили нас некоторым важным идеям. Во-первых, Agile не является универсальным решением; его реализация должна быть адаптирована к конкретным целям и обстоятельствам организации.
Во-вторых, Agile касается мышления и культуры точно так же, как процессов и технологий. Наконец, для Agile-трансформации необходимо отличное лидерство. В конечном счете, Agile — это путешествие, а не пункт назначения. Это влечет за собой постоянное обучение, адаптацию и прогресс.
По мере развития бизнес-ландшафта Agile будет играть более важную роль в бизнесе, не связанном с программным обеспечением. Компании должны больше реагировать на динамику рынка, предпочтения клиентов и технический прогресс.
Agile обеспечивает структуру, помогающую предприятиям быстро и эффективно адаптироваться к этим изменениям. Agile может помочь компаниям оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире, делая упор на сотрудничество с клиентами, итеративную разработку и расширение возможностей команды.
Для внедрения Agile в вашей фирме требуется четко определенная дорожная карта. Должны быть включены цель трансформации Agile, первоначальный план пилотного проекта, стратегия масштабирования Agile и основа для непрерывного обучения и поддержки. Вовлечение всех заинтересованных сторон, от руководства до рядовых сотрудников, также имеет решающее значение. Помните, что Agile — это путь, который требует постоянного обучения, адаптации и развития.
Конкурентное преимущество
Наконец, Agile может значительно повысить производительность, удовлетворенность клиентов и вовлеченность персонала в бизнес, не связанный с программным обеспечением. Компании, использующие Agile, могут добиться конкурентного преимущества, лучше ориентируясь в сложностях и неопределенностях современного делового ландшафта.
Заглядывая вперед, становится очевидным, что такие ценности Agile, как гибкость, сотрудничество и способность приспосабливаться к изменениям, станут более важными. Agile позволяет компаниям оставаться впереди в эпоху быстрого развития технологий, меняющихся ожиданий клиентов и растущей конкуренции.
Agile может коренным образом изменить нашу деятельность, что приведет к более эффективным, инновационным и результативным результатам в промышленности, здравоохранении, образовании и государственном управлении.
