В этой статье исследуются истоки и эволюция методологии Канбан, которая впервые была разработана японским инженером Таити Оно в Toyota в 1950-х годах. Столкнувшись с ограниченным капиталом в послевоенной Японии, Toyota нуждалась в более эффективной производственной системе. Канбан стремился оптимизировать производство, сократить запасы и снизить затраты за счет производства "точно в срок".
Вдохновленный американскими супермаркетами, Канбан сопоставлял запасы с потреблением на основе реального спроса клиентов. Бумажные карточки Канбан облегчали коммуникацию для пополнения запчастей по мере необходимости. Со временем Канбан распространился по всему миру, повлияв на бережливое производство. В начале 2000-х годов он был адаптирован для разработки программного обеспечения и работы со знаниями Дэвидом Дж. Андерсоном и другими. Сегодня Канбан по-прежнему сосредоточен на предоставлении ценности для клиентов без дополнительных затрат.
Истоки Канбана в Toyota: ответ на рыночные условия
Японский инженер Тайчи Оно впервые разработал метод Канбан для японской автомобильной компании Toyota, которая использует этот метод с 1950-х годов. Тайчи Оно был инженером-технологом и благодаря своему вкладу в развитие компании в конечном итоге дослужился до должности генерального директора.
До конца 1940-х годов, как и большинство производителей автомобилей, Toyota по-прежнему следовала методу Генри Форда, производя большое количество деталей (дверей, двигателей и т. д.), которые складывались рядом со сборочной линией для использования по мере необходимости. Но такой подход требовал огромного авансового капитала, доступ к которому в Японии после Второй мировой войны был строго ограничен.
Цель нового подхода состояла в том, чтобы оптимизировать производственные мощности, повысить конкурентоспособность за счет сокращения запасов и, следовательно, связанных с ними затрат, и в этом отношении превзойти американских конкурентов.
Он стремился устранить перепроизводство, вводя новые запасы только в случае необходимости. Заводы были реорганизованы таким образом, чтобы производство и сборка деталей шли с одинаковой скоростью, а сборщики брали детали только по мере необходимости.
Принципы производства «точно в срок»
С конца 1940-х годов автомобильный концерн Toyota повсеместно внедрил в производство принцип «точно в срок» (JiT) на своих производственных базах. Нововведение заключалось в том, что подход представлял собой вытягивающую систему.
В 50-х годах. В 20 веке автомобильные заводы Toyota продолжали менять методы производства. В то время оптовые заказы на автомобили размещались после выпуска основной партии, объем которой основывался на высоких прогнозах продаж. Когда фактический спрос не соответствовал этим прогнозам, фабрики размещали избыточные запасы до продажи; в противном случае непроданные автомобили разбирали на компоненты для будущих продуктов. Этот метод был неэффективным, поэтому разработка способа согласования уровня запасов с потреблением стала неотложной задачей.
Для ее решения была изучена система управления материальными потоками американских супермаркетов. Магазины накапливали и хранили запасы в зависимости от того, сколько они могли продать в данный момент времени. Клиенты покупали то, что им было нужно, потому что знали, что позже смогут купить больше.
Исследование заставило Toyota рассматривать потребительский спрос как часть производственного процесса и необходимый прецедент для запуска производства. Отныне производство базировалось не на стандартных практиках производства товаров и их продвижения на рынок, а на сложившемся потребительском спросе.
В ходе исследований Т. Оно понял, что должен быть какой-то обмен информацией, который привел бы к пополнению полок. Поэтому он ввел бумажные карточки под названием «канбан», чтобы рабочие могли сообщать об использовании производственных мощностей завода в режиме реального времени. Всякий раз, когда материалы и припасы заканчивались, они отправляли канбан на склад, чтобы заказать новую поставку. Склад отправил запрошенные детали в заводской цех со своим канбаном поставщику, чтобы уведомить его о необходимости новой поставки. Получив канбан склада, поставщик отгрузил на склад больше материалов, упорядочив поток.
Канбан-карты: решение для управления запасами в режиме реального времени
Хотя современный Канбан больше не представляет собой физические заметки, пересылаемые между рабочими станциями, коммуникационная цепочка для своевременной доставки и поддержания уровня запасов остается прежней.
Краткая история методологии Канбан Таким образом, использование Канбана было связано с попыткой внедрить систему планирования бережливого производства в рамках знаменитой производственной системы Toyota (TPS). Уникальная производственная система Toyota заложила основу для бережливого производства. Его концепция заключалась в том, чтобы свести к минимуму отходы без ущерба для производительности.
Со временем Канбан развился, чтобы поддерживать множество различных цепочек поставок. Влияние Канбана постепенно распространилось по всему миру и вдохновило развитие системы бережливого производства в Соединенных Штатах.
Следующая эволюция Канбана началась в начале 2000-х годов, когда разработчики программного обеспечения и ИТ-специалисты приняли этот метод в качестве инструмента управления проектами.
С 2004 года Канбан используется в проектах разработки программного обеспечения Microsoft. Тематическое исследование, проведенное ИТ-командами Microsoft, доказало эффективность концепции Канбан в управлении запросами на изменение и незавершенными работами. Поэтому Канбан с энтузиазмом принимается ИТ-отделами, операционными подразделениями, командами DevOps и командами разработки приложений/программного обеспечения.
Один из авторов этого проекта, бывший инженер Microsoft Дэвид Дж. Андерсон, считается первым, кто применил эту концепцию к ИТ, то есть к разработке программного обеспечения и работе со знаниями в целом.
Чтобы интерпретировать метод Канбан и связать его с такими понятиями, как «вытягивающие системы», «теория очередей» и «поток», Дэвид Дж. Андерсон использовал работы Тайчи Оно, Эли Голдратта, Эдварда Деммингса, Питера Друкера и других. классика экономической и организационной мысли.
Сегодня Дэвид Дж. Андерсон написал много книг по методологиям Agile и Lean. Его первая книга «Канбан: успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса», опубликованная в 2010 году, представляет собой наиболее полное определение метода Канбан для работы со знаниями. Он открыл канбанский «университет» и свою одноименную школу менеджмента.
Таким образом, Канбан является основой развития любой клиентоориентированной структуры. В широком рыночном контексте основной целью Канбана является создание большей ценности для клиента без дополнительных затрат.
Часто задаваемые вопросы
Какие отрасли используют Канбан сегодня, помимо производства?Канбан был принят в различных отраслях, включая разработку программного обеспечения, ИТ-операции, здравоохранение, строительство, образование, государственное управление и многое другое. Гибкость метода Канбан позволяет настраивать его для управления рабочими процессами и повышения эффективности в самых разных контекстах.
Как Канбан соотносится с другими гибкими методологиями, такими как Scrum?В то время как Канбан и Scrum являются гибкими методологиями, Канбан - это подход, основанный на потоке, ориентированный на визуализацию работы, ограничение незавершенной работы и постоянную доставку, тогда как Scrum - это итеративный подход с фиксированным временем, определенными ролями и церемониями. Многие команды используют гибридный подход, сочетающий аспекты Канбана и Scrum.
Какие ключевые показатели используются для измерения производительности в системе Канбан?Общие показатели Канбана включают время выполнения (время от запроса до доставки), время цикла (время от начала работы до доставки), пропускную способность (количество задач, выполняемых за период времени) и ограничения незавершенного производства (WIP). Отслеживание этих показателей с течением времени помогает выявить узкие места и возможности для улучшения.
Как можно внедрить Канбан в удаленной или распределенной команде?Цифровые доски Канбан и инструменты позволяют удаленным командам эффективно сотрудничать, используя метод Канбан. Визуальный характер Канбана помогает обеспечить прозрачность распределенных рабочих процессов. Регулярные виртуальные встречи или регистрации помогают удаленным командам оставаться согласованными.
Каких типичных ошибок следует избегать при внедрении Канбана?Типичные недостатки Канбана включают неспособность правильно ограничить незавершенную работу, неопределение четкой политики в отношении того, как работа проходит через систему, отсутствие регулярного просмотра и адаптации процесса, а также чрезмерную сосредоточенность на самой доске, а не на общей системе и результатах. Правильное обучение и инструктаж могут помочь командам избежать этих проблем.
