Занимательная статистика
Стремясь внедрить метод Канбан, каждая организация должна быть осторожна с выбором практических шагов. Для успешной реализации практик Канбан необходимо наличие шести основных практик. Хотя овладение практиками Канбан жизненно важно для обучающейся организации, сам по себе этот процесс развивающийся, — почти 40% всех организаций признают, что способы использования ими практик Канбан совершенствуются, периодически или постоянно.
Канбан-практики: руководство по максимизации эффективности, Однако для понимания природы этого развития крайне важно рассмотреть и понять, что представляют собой шесть практик Канбан:
визуализация рабочего процесса;
ограничение объема и количества незавершенных работ;
управление потоком;
обеспечение прозрачности организационных и управленческих политик;
реализация циклов обратной связи;
совместное совершенствование.
1. Визуализация рабочего процесса
Визуализация - это первый фундаментальный шаг к принятию и внедрению Канбан-метода для повышения эффективности
Первое и самое важное — это понять, что нужно для перехода от входящего запроса рынка к готовому продукту, представленному на рынке. Далее менеджеру необходимо визуализировать этапы процесса, которые в настоящее время используются для выполнения работ или оказания услуг. Понимание того, как поток работы проходит через производственную систему направляет менеджера процесса на путь постоянного совершенствования путем внесения изменений.
На прикладном уровне, чтобы визуализировать процесс с помощью системы Канбан, используется классический прием – работа на доске с колонками и карточками. Каждый столбец на доске представляет собой законченный шаг рабочего процесса. Каждая карточка Канбан представляет рабочий элемент. В качестве средств визуализации могут быть использованы стикеры или карточки разных цветов, обозначающие либо разные классы обслуживания, либо просто разные типы рабочих элементов.
Сама Канбан-доска в ее текущем состоянии будет представлять собой отражение актуального состояния целевого рабочего процесса со всеми его рисками и спецификациями. Естественно, что в сложных интеллектуальных производствах канбан-доска может иметь более сложноорганизованный вид с большим числом колонок и потоков работ, поскольку конечный формат зависит от конкретных потребностей и способа организации процессов.
Как только процесс будет визуализирован, можно визуализировать текущую работу, которую выполняет команда. Когда запускается конкретный вид работ, менеджер вытягивает карточку с названием работы и именами ответственных исполнителей / названиями рабочих групп из столбца «Сделать», а когда работа завершена, карточка перемещается в колонку «Готово». Таким образом, появляется возможность легкого отслеживания прогресса и выявления узких мест.
2. Ограничение незавершенного производства (Work in Progress -WIP)
Одной из основных функций Канбан является обеспечение управляемости всего объема активных элементов, которые находятся на стадии исполнения в любой момент времени. Как отмечает Дэвид Дж. Андерсон, «Интересный побочный эффект вытягивающих систем заключается в том, что они ограничивают незавершенное производство (WIP) неким согласованным количеством».
Ограничение незавершенного производства имеет основополагающее значение для внедрения «системы вытягивания» и, следовательно, принципов Канбан. Если управление производственным потоком не предусматривает ограничений на незавершенное производство, само использование метода Канбан теряет смысл. Переключение внимания команды на полпути, как правило, вредит процессу, а многозадачность — верный путь к потерям и неэффективности.
Ограничение незавершенного производства означает внедрение системы вытягивания отдельных частей или всего рабочего процесса. Ограничивая незавершенное производство, команду поощряют к тому, чтобы сначала завершить текущую работу, прежде чем приступать к новой. Таким образом, выполняемая в настоящее время работа должна быть завершена и помечена как выполненная. Это создает открытую емкость в системе, и с этого момента команда может приступить к выполнению новой работы.
Следовательно, установка максимального количества элементов на этап гарантирует, что карта «вытягивается» на следующий этап только тогда, когда есть доступная емкость. Такие ограничения быстро показывают проблемные области потока работ, что позволяет их увидеть и найти решение по улучшению / оптимизации потока.
Первоначально может быть непросто решить, какими должны быть лимиты WIP. Фактически, начать можно и без ограничений WIP. Дон Рейнертсен предлагает начинать без ограничений WIP и просто наблюдать за первоначальным ходом работ. Когда будет достаточно данных, появится возможность определить лимиты WIP для каждого этапа рабочего процесса на уровне ½ от среднестатистической нагрузки.
Как правило, многие команды начинают с лимита WIP, который в 1–1,5 раза превышает количество людей, работающих на определенном этапе. Ограничение незавершенного производства и размещение пределов незавершенного производства в каждом столбце доски не только помогает членам команды сначала закончить то, что они делают, прежде чем браться за новый материал, но и сообщает клиенту и другим заинтересованным сторонам, что возможности выполнять работу для любого объекта ограничены, и нужно тщательно спланировать работу, поручаемую команде.
3. Управляйте потоком
После того, как внедрены перечисленные выше две практики, управление потоком и его улучшение составляют суть системы Канбан. Одной из основных целей внедрения системы Канбан является создание плавного и бесперебойного потока. Управление потоком — это управление работой, а не людьми.
Под потоком подразумевается движение рабочих элементов по производственному процессу в предсказуемой и устойчивой скорости. Вместо того, чтобы управлять людьми на микроуровне и пытаться занять все их время, следует сосредоточиться на управлении рабочими процессами и понимании того, как ускорить эту работу через совершенствование системы.
Система Канбан помогает управлять потоком, выделяя различные этапы рабочего процесса и статус работы на каждом этапе. В зависимости от того, насколько хорошо определен рабочий процесс и установлены лимиты WIP, можно наблюдать либо плавный поток в пределах лимитов WIP, либо работу, накапливающуюся по мере того, как что-то задерживается и начинает сокращать емкость, задерживая другие элементы потока. Все это влияет на то, как быстро работа проходит от начала до конца рабочего процесса (некоторые специалисты называют это потоком создания ценности).
Ключевым аспектом процесса наблюдения за работой и устранения узких мест является просмотр промежуточных этапов ожидания и определение того, как долго рабочие элементы остаются на этих «этапах передачи».
Сокращение времени, затрачиваемого на этапы ожидания, является ключом к сокращению времени цикла. По мере улучшения потока, работа команды становится более плавной и предсказуемой. По мере того, как поток становится более предсказуемым, становится легче брать на себя надежные обязательства перед клиентами. Улучшение способности надежно прогнозировать время завершения является важной частью внедрения системы Канбан. Такое поступательное самосовершенствование будет означать, что система Канбан обеспечивает ускоренное создание ценности.
4. Обеспечение прозрачности политик
Невозможно улучшить то, что остается непонятым. Следовательно, в рамках визуализации рабочего процесса имеет смысл определить и визуализировать политики (правила процесса или рекомендации).
Рабочий процесс в рамках методологии Канбан должен быть четко определен, опубликован и обнародован. В противном случае люди не будут объединяться и участвовать в чем-то, что, по их мнению, не будет полезным.
Когда все участники рабочего процесса будут ознакомлены с общей целью, они смогут подходить к работе более компетентно и принимать решения относительно способов достижения положительного воздействия на рабочие процессы. Прозрачные, видимые, четко определенные и гибкие (подверженные изменениям если и когда это необходимо) рабочие политики способны повысить самоорганизацию людей.
5. Реализация циклов обратной связи
Для команд и компаний, которые хотят быть более гибкими, внедрение циклов обратной связи является обязательным шагом. Они гарантируют, что организации адекватно реагируют на потенциальные изменения, и обеспечивают обмен знаниями между заинтересованными сторонами.
Канбан предлагает использование каденций (петель обратной связи) на уровне команды, а также каденций, ориентированных на обслуживание.
Примером каденции на командном уровне является ежедневное собрание Team Kanban для отслеживания статуса и хода работы. Это помогает определить доступную мощность и потенциал для увеличения скорости доставки. Team Kanban происходит перед доской Канбан, и каждый участник рассказывает другим, что они делали накануне и что они будут делать сегодня.
Каденции командного уровня, то есть ориентированные на обслуживание в системе Канбан, - это, например, операции, оказание услуг и контрольные встречи риск-менеджеров, - направлены на синхронизацию и улучшение услуг. Результаты этих обзоров должны служить исходными данными для принятия решений, направленных на постоянное улучшение сети услуг.
Оптимальная продолжительность конкретных каденций в системе Канбан зависит от организационного контекста, размера команды и обсуждаемых тем.
6. Совместное совершенствование
Канбан-метод — это эволюционный процесс улучшения. Он помогает вносить небольшие изменения и постепенно совершенствоваться в таком темпе и в той степени, с которыми легко справится команда. Канбан поощряет использование научного метода, когда формируется экспериментальная гипотеза, проводится ее проверка и в зависимости от результатов проверки вносятся изменения. Ключевая задача команды, внедряющей принципы Lean / Agile — постоянно оценивать свой процесс и постоянно улучшать его по мере возможности или необходимости.
Влияние каждого изменения, которое будет внесено, можно наблюдать и измерять с помощью различных сигналов, которые предоставляет система Канбан. Используя эти сигналы, менеджер может оценить, помогает ли изменение стать организации лучше, и решить, следует ли его придерживаться или стоит попробовать что-то другое.
Системы Канбан помогают собирать множество данных о производительности системы — либо вручную, если используется физическая доска, либо автоматически, если используется цифровой инструмент. Используемые в дальнейшем, эти данные и метрики помогают оценить, как изменяется производительность, и при необходимости перенастраивать систему.
Таким образом, путь к постоянному совершенствованию и устойчивым изменениям в организации лежит через совместное внедрение изменений на основе научно проверенных методов, обратной связи и мониторинга показателей.
Развитие плюралистичной организационной культуры, в которой общепринятой является точка зрения, согласно которой каждая гипотеза имеет положительные или отрицательные результаты, имеет решающее значение для развития мышления, направленного на улучшение посредством эволюционных изменений.
