1) по признаку отношения к организации-потребителю услуг консалтинга:
2) по признаку специализации деятельности (концепция проф. А. И. Пригожина):
3) по признаку подхода к решаемой задачи деятельности (концепция проф. В.Д. Шапиро):
В странах с развитой деловой культурой приглашение профессионалов-консультантов свидетельствует о том, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.
Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой как в развитых, так и в развивающихся, не обходится без использования индивидуальных, а чаще объединенных в консультационные фирмы консультантов.
Консультационные услуги на коммерческих началах оказывают также государственные учебные, информационные и исследовательские организации: университеты, академии, научные институты, информационные центры и т. д.
Консалтинг как сегмент предпринимательства охватывает все комбинированные услуги в более чем 200 отраслевых и функциональных областях.
Основные направления консалтинга:
управленческий консалтинг;
стратегический консалтинг;
операционный консалтинг;
финансовое консультирование;
кадровый консалтинг (HR-консалтинг);
технологический консалтинг (ИТ-консалтинг);
Существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, «социальной механике» (управлении организационными изменениями, развитии навыков коучинга, разработке стратегии и др.), анализе процессов, внедрении технологий, системной аналитике или услугах по совершенствованию деятельности и т. п.
В результате своего контакта с многочисленными организациями, консалтинговые фирмы, как правило, владеют информацией о «лучших практиках» отрасли. Однако конкретный характер рассматриваемых ситуаций может ограничивать возможность автоматического переноса такой практики.
Консультанты – это лица, профессионально оказывающие услуги в сфере управленческого консалтинга. Значительная доля консультантов работает в крупных и средних консалтинговых фирмах, хотя на их долю приходится не более 15% от их общего числа. Но большая часть активных консультантов действует как индивидуальные предприниматели (фрилансеры). Консультанты по управлению часто обладают своими собственными запатентованными методологиями или методологиями для определения проблем, которые служат основой для рекомендаций по более эффективным или действенным способам выполнения рабочих задач.
Консультант по вопросам управления (management consultant) - профессиональный консультант, который специализируется на предоставлении консультаций организациям по вопросам повышения их эффективности и в результате этого – прибыльности.
Консультанты приходят в организацию, будучи совершенно не связанными с нею, а потому свободными от воздействия ее внутренней политики или личных взаимоотношений, и анализируют, как ведутся в ней дела. Управленческое консультирование представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на оказание услуг руководителям организаций в области экономики и управления в форме независимой помощи и советов.
Таким образом, управленческий консалтинг — это практика оказания помощи организациям в направлении совершенствования их работы, в основном, посредством анализа существующих организационных проблем и разработки планов по улучшению. Организации могут воспользоваться услугами управленческого консалтинга по ряду причин, включая необходимость получения внешних (и, гипотетически, объективных) рекомендаций и доступе к специализированным экспертным знаниям консультантов.
Существует несколько типов консультантов:
1) по признаку отношения к организации-потребителю услуг консалтинга:
внутренние консультанты – специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации;
внешние консультанты – независимые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
2) по признаку специализации деятельности (концепция проф. А. И. Пригожина):
специалисты - к ним относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач;
генералисты - не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения.
3) по признаку подхода к решаемой задачи деятельности (концепция проф. В.Д. Шапиро):
процессные консультанты отвечают на вопрос «как делать», помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели;
экспертные консультанты отвечают на вопрос «что делать?» и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента;
обучающие консультанты – обычно преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров, повышения квалификации;
концептуалисты (они по своим возможностям ближе всего к «генералистам»).
Многие компании нанимают консультантов, чтобы обеспечить руководство, поддержку процесса, инструменты и решения и стратегические рекомендации. Одной из наиболее важных причин, почему клиенты используют консультантов, является генерируемый ими импульс.
В сложных проектах, в которых многие ключевые сотрудники клиента будут испытывать затруднения, продолжать работу может быть чрезвычайно сложно. Консалтинговые фирмы могут предоставить команду профессиональных и целеустремленных людей, которые могут привнести в компанию приверженность и энергию, необходимые для выполнения проектных работ.
Консультант по управлению проектами должен быть способен генерировать ценность для клиентов. Именно для этого в проект привлекаются консультанты, чтобы придать значение проекту, проблеме или участию. Не менее важно развивать отношения с клиентами, командой, любыми третьими сторонами.
Это означает, что у консультанта должны быть ответы на любые вопросы в ходе реализации проекта, и он должен быть способен принимать любые решения.
Например:
Решение проблем. Любой проект порождает проблемы; ценным консультантом является тот, кто может предоставить практические решения.
Освещение основных вопросов. Важно найти место проблемы в контексте, будь то исторический прецедент или просто текущий вопрос, влияющий на ход реализации проекта.
Содействие творчеству. Консультант не только предлагает решения, но и помогает команде проекта творчески работать над созданием решений.
Обсуждение вопросов. Никто не имеет ответов на все вопросы; умный консультант — это тот, который способен понять, что лежит за пределами его опыта и квалификации, и не боится задавать вопросы.
Определение параметров проекта. По мере сбора информации, консультант обязан предоставлять набор решений, из которых потом выбираются оптимальные модели действий.
Генерация решений. Консультант должен обладать достаточными компетенциями для того, чтобы принимать единственно верные решения.
Рекомендации по выбору инструментов. Консультанты в сфере проектного менеджмента часто рекомендуют новые программные решения для поддержки рекомендуемых ими процессов и методов управления проектами.
Роль консультанта в проекте заключается в следующем:
осуществление подотчетности. Консультант в проекте обеспечить руководство, а это значит, что он берет на себя ответственность за принимаемые решения, а не перекладывает ответственность.
обеспечение надежности хода проекта. Консультант не сможет обеспечить ход проекта, если не вызывает доверия. Поэтому важна ответственность, исполнительность и прозрачность.
гибкость и изобретательность. У каждого проекта есть свои ограничения, но консультант должен творчески и свежо мыслить, чтобы справиться с трудностями проектной деятельности.
последующие действия. Нужно не просто отдавать приказы, но и управлять процессом реализации проекта, что означает мониторинг и наблюдение за возникающими проблемами.
корректировка. Если есть проблемы в ходе проекта, консультант несет ответственность не только за их обнаружение или обсуждение, но и решение.
Существует пять требований к работе консультанта в проекте:
навыки: консультант не может руководить проектом, если не в полной мере владеет информацией об отрасти и предмете проектной деятельности;
опыт. Навыки сами по себе не являются решением. Чтобы обеспечить реальную ценность для клиентов, нужно иметь 5–10 лет опыта работы в сфере управленческого и проектного консалтинга;
экспертиза. Если консультант может показать, что в состоянии справиться с ситуацией клиента, он может стать важным ресурсом.
обучение. Актуализация профессиональных знаний способна упрочить позиции консультанта;
сертификация. Если у консультанта имеется сертификат в сфере управления проектами, это означает, что существует независимая третья сторона, которая проверяет его профессиональные навыки.
Этический кодекс консультанта по управлению проектами
предписывает следующие обязанности и ответственность консультанта по управлению проектами:
1) общие обязанности:
действовать в соответствии с законодательством страны, в которой осуществляется проект;
обеспечить знание и понимание соответствующего законодательства, норм и стандартов, и выполнение этих требований.
2) обязательства по отношению к клиенту:
действовать в интересах клиента – в соответствии с тем, что заявлялось и подразумевалось;
быть честным в любых взаимодействиях с клиентом и другими заинтересованными сторонами;
выполнять все задачи максимально эффективно;
соблюдать конфиденциальность любой информации, которая будет получена во время выполнения задачи;
не использовать информацию, полученную во время выполнения задачи, в своих коммерческих или политических интересах, если это окажет или может оказать отрицательное воздействие на клиента. Это правило должно соблюдаться до, во время и после выполнения задачи;
сообщать клиенту о любых проблемах (и предлагать варианты их решения);
брать на себя ответственность за свои действия;
быть достаточно компетентным, техничным, внимательным и старательным в своих действиях.
3) обязательства по отношению к обществу:
уважать достоинство и неимущественные права всех заинтересованных сторон;
уважать права на интеллектуальную собственность;
внимательно относиться к вопросам здравоохранения, безопасности и охраны окружающей среды.
4) профессиональные обязательства консультанта:
не браться за те задачи, для выполнения которых он не обладает, по его мнению, достаточной квалификацией;
поддерживать свои знания в управлении проектами и консалтинге по УП через продолжение профессионального развития;
обращать внимание на все предполагаемые нарушения настоящего кодекса, исправляя такое поведение, или сообщая об этом ответственному человеку или в орган власти.
Таким образом, консультант - критически важная в проекте роль. Роль консультанта требует особых узкоспециальных навыков, опыта, знаний. Этому способствуют обучение и, в некоторых случаях, программы профессиональной сертификации. В частности, Harvard Business Review отмечает, что по мере демократизации знаний и роста доступности информации, роль консультантов по управлению проектами быстро меняется.
Более того, с появлением большего количества онлайн-платформ, которые связывают руководителей предприятий с соответствующими консультантами, традиционная роль консалтинговой фирмы ставится под сомнение, поскольку приоритет отдается консультанту, непосредственно вовлеченному в проект.
