Культурные рамки Хофстеде в управлении проектами

Введение в шкалу Хофстеде

Шкала Хофстеде, созданная социальным психологом Гертом Хофстеде, помогает понять культурные измерения. Эта структура рассматривает культуры с использованием шести основных измерений.

Таблица: Обзор размеров Хофстеде:

Эта шкала стала основным инструментом для определения того, как культура влияет на деловые и социальные ситуации. Это изменило все, от международных бизнес-стратегий до того, как люди разговаривают друг с другом в разных культурах. Шкала Хофстеде показывает, как культурные факторы влияют на управление проектами и методы работы.

Теоретическая основа

Шкала Хофстеде берет своё начало из межкультурной коммуникации и социальной психологии. Основная идея заключается в том, что культура сильно влияет на то, как люди действуют и работают. Поэтому при работе с командами из разных культур очень важно понимать эти различия и справляться с ними.

Шкала Хофстеде была разработана в результате тщательного исследования, проведенного среди сотрудников IBM в 70 странах мира. Первоначально были обнаружены четыре основных культурных измерения. Нынешняя шестимерная модель является результатом более поздних исследований, позволивших интегрировать два дополнительных измерения.

Размеры Хофстеде не абсолютны; они основаны на сравнении культур. Относительные баллы по этим шести параметрам придают каждой стране уникальную культурную самобытность.

В контексте методологий Agile важно понимать теорию, лежащую в основе этих аспектов. Гибкие методы, такие как Канбан, ценят разнообразие, открытое общение, общее понимание и адаптивное обучение.

Шкала Хофстеде отлично подходит в этой ситуации, потому что она помогает разобраться в сложностях культурного разнообразия, оптимизирует командную динамику и стили руководства.

Влияние культуры может существенно воздействовать на наиболее важные части Канбан методологии: визуализацию рабочего процесса , ограничения незавершенного производства (WIP) и гибкость.

По сути, шкала Хофстеде — это больше, чем теоретическое исследование. Это полезный инструмент для того, чтобы методы Agile работали, особенно в мультикультурной среде.

Дистанция власти

Индекс дистанции власти (PDI) выделяется как заслуживающий внимания показатель. Рассматривая этот показатель на уровне страны, мы можем узнать о социальных и организационных нормах, определяющих то, как власть работает в каждой стране.

Страны с высокими показателями дистанции власти, такие как Малайзия (100 баллов), демонстрируют социальное предпочтение иерархических структур и неравного распределения власти. Напротив, страны с низкими баллами, такие как Австрия (балл: 11), имеют более эгалитарные общества, где власть распределяется равномернее.

Эта концепция становится более осязаемой, когда мы смотрим на самые высокие и самые низкие показатели:

Индикатор Power Distance Канбана может показать автономию команды, стиль общения и предпочтения в принятии решений сверху вниз.

Индивидуализм против коллективизма

Этот фактор отражает социальные идеалы и влияет на поведение, корпоративную стратегию и динамику команды.

Страны с высокими показателями индивидуализма, такие как США, делают упор на личный успех, индивидуальные права и независимость. От людей обычно ожидают, что они будут заботиться о себе и своих близких. Коллективистские общества, такие как Панама, ставят групповую гармонию, групповые цели и общую ответственность выше индивидуальных амбиций. В этих обществах люди часто растут в сильных группах, которые держатся вместе.

Сравнение стран с самыми высокими и самыми низкими показателями индивидуализма:

Индивидуализм и коллективизм влияют на динамику, сотрудничество и обратную связь в Аджайл- и Канбан-командах. Индивидуалистические команды могут быть более открытыми для прямой обратной связи и активного обсуждения. Коллективистские культуры могут отдавать приоритет коллективной гармонии, требуя более тонких механизмов обратной связи.

Понимание этой культурной динамики способствует командной работе, взаимопониманию и культурно приемлемому лидерству.

Мужественность против Женственности

В рамках Хофстеде измерение мужественности и женственности рассматривает распределение ролей между мужчинами и женщинами. Это также показывает, насколько общество ценит напористость и конкурентоспособность, которые считаются мужскими чертами, по сравнению с качеством жизни и заботой о других (считающихся женскими чертами).

Такие страны, как Япония, с высоким показателем мужественности ценят достижения, героизм и волю. Большую часть времени этими обществами движет конкуренция, успех и достижение цели.

Страны с низкими или более женскими показателями, такие как Швеция, ставят заботу о других и качество жизни на первое место в своих приоритетах. Большую часть времени эти общества больше сосредоточены на достижении консенсуса и ценят сотрудничество, скромность и качество жизни.

Для более ясной картины:

Эти явления в обществе оказывают большое влияние на гибкие среды, такие как Канбан. Мужественные команды могут быть более продуктивными и искать лучшие решения самостоятельно. Женственные команды ценят совместную работу и коллективное принятие решений.

Эти идеи регулируют скорректировать лидерские и командные стратегии, Agile-среду более строгую и предпочтительную культуру.

Избегание неопределенности

Избегание неопределенности является ключевой частью культурных аспектов Хофстеде, поскольку показывает, как общество справляется с двусмысленностью и неопределенностью. Он показывает, насколько культура дает людям свободу чувствовать себя комфортно в незапланированных ситуациях.

Страны с высокими показателями по избеганию неопределенности, такие как Греция, как правило, менее терпимы к двусмысленности. В таких обществах действуют строгие правила о том, во что верить и как действовать, и они менее открыты для новых идей и способов ведения дел.

Страны с низкими баллами, такие как Сингапур, более подвержены неопределенности и двусмысленности. В большинстве случаев в этих обществах меньше правил и положений, и они более открыты для различных идей и способов ведения дел.

Чтобы визуализировать различия:

In Agile practices like Kanban, the Uncertainty Avoidance dimension can significantly impact a team's openness to change, risk-taking behavior, and adaptability to shifting priorities.

Долгосрочная ориентация против краткосрочной

Долгосрочная и краткосрочная ориентация — это ключевое измерение Хофстеде, которое показывает, как общество думает о времени. Это показывает, как каждое общество сохраняет связь со своим прошлым, решая текущие и будущие проблемы.

Страны, ориентированные на долгосрочную перспективу, такие как Китай, придают большое значение будущим вознаграждениям. Социальные нормы в этих странах часто подчеркивают настойчивость, бережливость и привнесение традиций в современный мир.

Общества, ориентированные на краткосрочную перспективу, такие как Нигерия, очень заинтересованы в поиске абсолютной истины. Общества с таким фокусом, как правило, сосредоточены на том, чтобы все делать быстро, мыслить стандартно и сохранять свои традиции.

Сравнивая общества по этому параметру:

Эти тенденции в обществе оказывают большое влияние на Agile и Kanban среды. Команды в обществах, ориентированных на долгосрочную перспективу, могут быть более терпеливыми и открытыми для повторяющихся процессов, в то время как команды, ориентированные на краткосрочную перспективу, могут предпочесть делать все быстро.

Потворство желаниям против сдержанности

Потворство против сдержанности - одно из самых важных культурных измерений Хофстеде. В нем рассматривается, как общества могут действовать в соответствии со своими желаниями и потребностями. В нем обсуждается, как люди и группы контролируют и уравновешивают свои желания и потребности.

Общества, потворствующие желаниям, такие как Венесуэла, допускают относительно свободное удовлетворение основных человеческих желаний, связанных с получением удовольствия от жизни и развлечениями. Они делают акцент на оптимизме, свободном времени и личном контроле над своей жизнью.

Сдержанные общества, такие как Пакистан, имеют жесткие социальные правила и запрещают поддаваться страстям. Люди в этих странах склонны к цинизму и пессимизму и считают, что имеют меньше влияния на свою жизнь.

Для сравнительного анализа:

Измерение потворства и сдержанности влияет на гибкие методы, такие как Канбан. Команды в снисходительных обществах могут быть более склонны экспериментировать с новыми концепциями, методами и изменениями. Команды в сдержанных обществах могут быть более осторожными в отношении инноваций.

Практическое применение

Допустим, у нас есть разнообразная Agile-команда, состоящая из:

• Участник А: высокий индивидуализм, низкая дистанция власти, высокая снисходительность

• Участник B: высокая долгосрочная ориентация, высокая дистанция власти, низкая снисходительность

• Участник C: Низкая дистанция власти, высокая долгосрочная ориентация, высокая снисходительность

• Участник D: высокая дистанция власти, средняя снисходительность, среднесрочная ориентация.

• Участник E: высокий уровень избегания неопределенности, средняя дистанция власти, низкий уровень индивидуализма.

• Участник F: средняя дистанция власти, высокая долгосрочная ориентация, средний индивидуализм.

Формирование команды и распределение ролей

Сотрудники с высокой индивидуальностью (А) могут преуспеть в работе, требующей инициативы. Люди с высокой дистанцией власти (B, D) могут чувствовать себя более комфортно в ролях, четко определенных в иерархии. Члены B, C и F имеют высокую долгосрочную ориентацию, что может быть полезно в стратегических задачах, требующих долгосрочного планирования.

Общение

Ежедневные стендапы помогут команде, позволяя всем делиться новостями и способствуя открытому общению. Участникам с высокой дистанцией власти (B, D) может быть легче выражать свои мысли, не чувствуя, что они переступают границы со структурированной системой обратной связи.

Разрешение конфликтов

Медиатор должен сбалансировать низкую дистанцию власти (A, C) и более приватные обсуждения один на один для участников, которым не нравится конфронтация в конфликтных ситуациях (E, B, D).

Принятие решения

Люди с высокой долгосрочной ориентацией (B, C и F) могут высказывать проницательные мнения при выборе курса действий. Высокий уровень избегания неопределенности участника E предполагает предпочтение выбора, сделанного с использованием фактов с четким набором параметров.

Торжества и награды

Системы вознаграждения должны быть сбалансированы, чтобы соответствовать снисходительным (A, C, D) и сдержанным (B, E) культурным тенденциям. В то время как командные праздники ориентированы на экстравагантность, более сдержанные участники могут ценить структурированные бонусы и индивидуальное признание.

Уважая и признавая культурные ориентиры каждого члена команды, Agile-команды могут эффективно функционировать.

Стили руководства и шкала Хофстеде

Понимание культурных аспектов, измеряемых по шкале Хофстеде, может помочь нам лучше понять различные философии лидерства. Это необходимо для поощрения продуктивного сотрудничества, интеграции мультикультурных команд и создания позитивной рабочей атмосферы.

Демократическое лидерство

Такой тип лидерства побуждает членов команды принимать участие в принятии решений. Эта стратегия хорошо работает в обществах, где люди уважают независимость и разделенные структуры власти, а также когда важны индивидуализм и дистанция власти. Тем не менее, этот стиль руководства может быть неэффективным или слабым в культурах с высокой дистанцией власти.

Пример: Лидер А, руководитель проекта, часто созывает групповые собрания для рассмотрения дорожных карт проекта. Гарантирует, что все в команде внесут свой вклад в возможные проблемы, решения и сроки. Демонстрирует демократическое лидерство, продвигая культуру группового принятия решений.

Автократическое лидерство

Авторитарные лидеры централизуют принятие решений, в отличие от демократической модели. Они проявляют лидерство и контроль. Этот подход может хорошо работать в обществах с высоким уровнем дистанции власти, которые уважают иерархию, и высоким уровнем избегания неопределенности, в которых ценятся однозначные инструкции.

Пример: руководитель Б, отвечающий за важный проект, распределяет обязанности между командой и самостоятельно принимает стратегические решения. В этой ситуации Y практикует авторитарное лидерство, делая упор на собственные суждения и сохраняя контроль над динамикой проекта.

Трансформационное лидерство

Трансформационные лидеры вдохновляют и мотивируют свои команды работать для достижения общих целей, часто ставя потребности команды выше своих собственных. Этот стиль хорошо работает с культурами, которые уделяют много внимания упорному труду для достижения общих целей в будущем.

Пример: Лидер В дает убедительное видение проекта, устанавливает высокие стандарты производительности и стимулирует ум. Их стиль руководства трансформационен, и он ведет свою команду к целям, которых они все хотят достичь.

Услужливое Лидерство

Здесь лидеры ставят на первое место потребности других и рост членов своей команды. Этот стиль хорошо работает в культурах, которые ценят не столько конкуренцию, сколько сотрудничество. Культурам со высоким потворством желаниям может нравиться, что они сосредоточены на счастье и удовлетворении потребностей каждого человека.

Пример: Лидер Г постоянно проверяет самочувствие членов команды, предлагает наставничество и помогает в профессиональном развитии. Демонстрирует лидерство в качестве слуги, ставя потребности команды и личное развитие выше установления авторитета.

В заключение, знание культурных аспектов Хофстеде позволяет лидерам адаптировать свой подход к лидерству в соответствии с культурным контекстом своей команды, способствуя продуктивной командной работе и производительности. Понимание и использование этих культурных тонкостей имеет решающее значение для успеха команды.

Заключительные замечания

Использование культурных аспектов Хофстеде в управлении проектами, особенно в условиях Agile, может значительно повысить производительность команды, общение и успех проекта.

1. Оптимизация производительности команды

Возьмем команду А, команду Agile-проекта, состоящую из людей из разных культур. Они корректируют динамику своей команды, основываясь на своем понимании размеров Хофстеде.

Определенные члены команды могут чувствовать себя более комфортно с четкой иерархией для культур с высокой дистанцией власти, тогда как культуры с низкой дистанцией власти могут ценить плоскую организацию.

Признавая эти тонкости, команда улучшает координацию и сотрудничество, что приводит к повышению производительности.

2. Культурно ориентированное лидерство

Измерения Хофстеде также могут помочь руководителям проектов изменить способ руководства. Например, менеджеры команд с высокой культурой «избегания неопределенности» могут нуждаться в более четких инструкциях и более тщательном планировании проектов.

Вы должны быть более гибкими и открытыми для изменений, чтобы управлять командой с низкой культурой избегания неопределенности.

3. Эффективное разрешение конфликтов

Измерения Хофстеде также могут быть использованы для разрешения разногласий. В культурах с большим количеством индивидуализма конфликты могут обсуждаться более открыто и разрешаться более прямо. Культурам с большим количеством коллективизма может понадобиться более непрямой и мирный способ решения проблем.

4. Agile-подходы и измерения Хофстеде

Наконец, использование измерений Хофстеде может помочь решить, какие Agile-фреймворки использовать. Scrum, в котором большое внимание уделяется постоянному обучению и распределению обязанностей, может хорошо подходить для культур, которые придают большое значение долгосрочному мышлению и низкому значению дистанции власти.

В заключение, культурные измерения Хофстеде могут быть полезны для менеджеров проектов и Agile-команд, поскольку они предоставляют карту для навигации по сложностям работы с людьми из разных культур. Agile-проекты могут работать в этой глобальной среде и приносить пользу быстро и хорошо, если они понимают эти культурные различия.